4 สัญญาณเตือน CIO ถึงเวลาต้องปรับโครงสร้างไอทีในระดับองค์กร

“ผู้เขียนขอชี้ให้เห็นถึง สัญญาณเตือน 4 ประการถึง CIO ว่าถึงเวลาต้องปรับโครงสร้างไอทีในระดับองค์กรแล้ว เตรียมตัวรองรับความต้องการของ คน กระบวนการ และเทคโนโลยีที่มีความเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

ฟังก์ชันไอทีที่ล้าสมัยและมีประสิทธิภาพที่ต่ำ ซึ่งไม่ตรงกับเป้าหมายทางธุรกิจในยุคดิจิทัล จำเป็นต้องได้รับการยกเครื่องก่อนจะสายเกินไป ถือเป็นวิธีที่จะรู้ว่าเมื่อใดควรปรับโครงสร้างไอทีในระดับองค์กร ไม่มีอะไรคงอยู่ตลอดไปบนโลกของไอทีและนั่นรวมถึงโครงสร้างขององค์กรด้วย

การตัดสินใจว่าจะทิ้งหรือคงโครงสร้างไอทีในระดับองค์กรที่มีอยู่นั้นไม่ใช่เรื่องที่ง่าย ด้วยการปรับโครงสร้างไอทีในระดับองค์กรใหม่ทั้งหมดอาจจะใช้เวลานานและมีความเสี่ยง ที่สำคัญหากความคิดริเริ่มนั้นผิดพลาดหรือใช้งบประมาณมากเกินไป ผลที่ตามมาผู้บริหารระดับสูง (CIO) ที่รับผิดชอบในงานอาจตกอยู่ในความเสี่ยง

อย่างที่ผู้นำด้านไอทีหลายคนทราบ เมื่อโครงสร้างไอทีในระดับองค์กรไม่สามารถตอบสนองความต้องการขององค์กร, ขัดขวางประสิทธิภาพใน การทำงานและนวัตกรรม ก็ถึงเวลาที่จะต้องกลับมาสร้างใหม่ตั้งแต่ต้น (Rebuild from scratch) หันมามองโครงสร้างไอทีในระดับองค์กรของคุณว่ามีอายุในการใช้งานที่ยาวนานหรือไม่ หากต้องการทราบควรตรวจสอบจาก 4 สัญญาณเตือน ต่อไปนี้

โดยบทความในฉบับบมีมุมมองและราย ละเอียดที่น่าสนใจดังนี้

1. องค์กรมีการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญ

เมื่อใดก็ตามที่เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญขององค์กร อย่างเช่น การควบรวมกิจการ, การเข้าซื้อกิจการครั้งใหญ่ หรือทิศทางใหม่มาแรงทางธุรกิจ ซึ่งส่งผลให้องค์กรด้านไอทีอาจต้องได้รับการสร้างกันใหม่ (Rebuilt) เพื่อรองรับในความเป็นจริงที่เกิดขึ้น

เดน่า แคมพ์เบลล์, CIO ของ Vaco บริษัทที่ปรึกษาระดับโลก กล่าวไว้ว่า “ขั้นตอนแรกที่สำคัญเมื่อมีการตัดสินใจปรับโครงสร้าง ไอทีในระดับองค์กรคือ ความโปร่งใสและการเปิดเผยกับเหล่าสมาชิกในทีมซึ่งเกี่ยวกับสถานการณ์ในปัจจุบัน สิ่งสำคัญพนักงานนั้นต้องการทราบว่ามันจะส่งผลต่อพวกเขาและบทบาทของพวกเขาอย่างไร”

แคมพ์เบลล์ แนะนำว่า “แผนกไอทีควรทำงานอย่างใกล้ชิดกับแผนกทรัพยากรบุคคลเพื่อพัฒนาแผนการสื่อสารที่ครอบคลุม ซึ่งจะช่วยให้ทุกฝ่ายเข้าใจในสิ่งที่เกิดขึ้นอย่างเต็มที่ ส่งผลให้ความหงุดหงิดและความกังวลนั้นลดลง”

ประกอบกับการกำหนดไทม์ไลน์ของการเปลี่ยนแปลงที่สมจริงก็เป็นสิ่งจำเป็นเช่นกัน วิธีดีที่สุดในการกำหนดไทม์ไลน์คือการทำความเข้าใจกับสิ่งที่ IT เป็นอยู่ในปัจจุบัน จากนั้นก็ระบุเป้าหมายของการปรับโครงสร้างไอทีในระดับองค์กร

แคมพ์เบลล์ เน้นว่าสิ่งสำคัญต้องเข้าใจว่าผลผลิตและประสิทธิภาพจะลดลง เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหัน “ทุกคนต้องใช้เวลาในการปรับตัว” ที่สำคัญควรตั้งไทม์ไลน์ตามความเป็นจริงและ ควรรวมเวลาสำหรับการหยุดชะงัก (Disruption) เนื่องจากอาจต้องใช้เวลที่จะให้ทุกอย่างลงตัว ซึ่งหลังจากนั้นจะได้รับการตอบรับสำหรับสิ่งใหม่ในอนาคต

2. ไอทีไม่สนับสนุนภารกิจหลักขององค์กร

ระบบไอทีที่ไม่ได้สนับสนุนภารกิจหลักที่มีความสำคัญขององค์กร เช่น นวัตกรรม, ความคิดริเริ่ม และการเปลี่ยนแปลง (Transformation) ซึ่งขาดหายไปหรือแทบจะไม่มีให้เห็น สาเหตุนั้นมาจากการตัดสินใจช้าและไม่เต็มใจ บางครั้งอาจมีการจัดประชุมเพื่อหารือเกี่ยวกับปัญหาที่สำคัญแต่ก็จบลงโดยไม่มีข้อยุติ

ขณะเดียวกันการปรับเปลี่ยนสิ่งที่จำเป็นยังยากต่อการดำเนินการ เนื่องจากการตัดสินใจก่อนหน้านี้ถูกตั้งคำถามในระหว่างขั้นตอนของการดำเนินการ

โอลา เชาว์นิง หุ้นส่วนกับบริษัทการวิจัยเทคโนโลยีและที่ปรึกษาด้านไอทีระดับโลก ISG (Information Services Group) กล่าวว่า “สิ่งเหล่านี้มักจะส่งสัญญาณถึงความสับสนในเรื่องผู้ที่มีอำนาจในการตัดสินใจ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก (Stakeholders) หรือที่สำคัญมีความไม่ลงตัวระหว่างโครงสร้างไอทีขององค์กรกับวิธีการทำงาน”

เชาว์นิง ชี้ให้เห็นว่า “ความล่าช้าที่เกิดเป็นผลมาจากความสับสนในองค์กร” ในความสับสนนั้นมักเกิดจากความไม่สัมพันธ์กันระหว่างโครงสร้างองค์กรและรูปแบบการดำเนินงาน มักจะแสดงออกมาเมื่อเวลาผ่านไป”

เชาว์นิง มองว่า สิ่งเหล่านี้อาจเป็นเพราะ วิธีการทำงานแบบใหม่ที่เกิดจากการเปลี่ยนไปใช้ความคล่องตัวการส่งมอบผลิตภัณฑ์, การกระจาย-รวมศูนย์ของฟังก์ชันหลัก หรือการไหลเข้า-ออกของบุคลากรจำนวนมาก เมื่อมองไป ที่การปรับโครงสร้างไอทีทั้งหมดในระดับองค์กรซึ่งเป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่

และเชื่อว่าเป็น การตัดสินใจที่ไม่ควรทำโดยประมาท ผู้ที่เกี่ยวข้องนั้นควรทำให้แน่ใจว่าการปรับโครงสร้างไอทีในระดับองค์กรกำลังดำเนินการด้วยเหตุผลหรือความจำเป็นเฉพาะ และไม่ใช่ปฏิกิริยาที่มาจากเมื่อผู้นำคนสำคัญออกไป หรือเมื่อ CIO คนใหม่ได้เข้ามา หรือเพราะไม่ได้ดำเนินการมาระยะหนึ่งแล้ว”

เขาแนะนำว่า “การปรับโครงสร้างไอทีในระดับองค์กรควรส่งสัญญาณให้แผนกต่างๆ ทราบว่า ผู้นำขององค์กรคาดหวังการเปลี่ยนแปลงผลลัพธ์และวิธีการทำงาน ซึ่งในการสร้างรูปแบบการทำงานใหม่จะต้องใช้เวลาพอสมควร ประสบการณ์ที่ผ่านมาของเชาว์นิงอยู่ที่ 5 – 8 สัปดาห์สำหรับการออกแบบที่สมบูรณ์”

“อนึ่งการเลือกผู้รับผิดชอบและการกำหนดชื่อผู้เกี่ยวข้องจะเป็นไปตามที่ได้ตกลงไว้ ส่วนลำดับเวลามักจะขึ้นอยู่กับแนวทางปฏิบัติด้านทรัพยากร บุคคลขององค์กรเป็นส่วนใหญ่”

3. แผนกไอทีมีชื่อเสียงภายในที่ไม่ดี

เบน กรินเนลล์ กรรมการผู้จัดการ North Highland บริษัทที่ปรึกษาด้านธุรกิจและไอที กล่าวว่า “สัญญาณที่สำคัญที่สุดซึ่งบ่งบอกว่าต้องมีการเปลี่ยนแปลงคือ เมื่อเพื่อนร่วมงานระดับผู้บริหารระดับสูง (C-suite) เริ่มปิดบังทัศนคติด้านลบที่มีต่อแผนกไอที”

ปัญหาการรับรู้ทั่วไปที่ รวมถึงหัวหน้าฝ่ายบริหารด้านการเงิน (CFO: Chief Financial Officer) มองแผนกไอทีเป็นศูนย์ต้นทุน เมื่อแผนกไอทีเป็นสถานที่สุดท้ายที่ธุรกิจนั้นหันไปขอในความช่วยเหลือเกี่ยวกับนวัตกรรมดิจิทัลของผลิตภัณฑ์และการบริการ แต่แผนกไอทีนั้นไม่ได้มีบทบาทที่ทำงานโดยตรงให้กับธุรกิจเท่าที่ควรจะเป็น

เพื่อแก้ไขและปรับทัศนคติเชิงลบ CIO ควรพิจารณาการกำหนดค่าไอทีใหม่ให้เป็นโครงสร้างที่ยืดหยุ่นมากขึ้น ด้วยความพยายามขององค์กรที่มองออกไปภายนอก โดยมีเป้าหมายเพื่อเปลี่ยนการรับรู้เกี่ยวกับไอที

กรินเนลล์ แนะนำ CIO ให้ใช้ประโยชน์จากการอภิปราย ในหัวข้อซึ่งเกี่ยวกับวิธีที่ไอทีสามารถช่วยขับเคลื่อนรายได้, เพิ่มผลกำไรด้วยนวัตกรรม และการลงทุนที่จำเป็นต่อการเปลี่ยนแปลงไอทีนั้นเป็นระบบนิเวศ (Ecosystem) การปรับโครงสร้างไอทีในระดับใดๆ จำเป็นต้องรวมถึงบุคลากรทั้งหมด ประกอบด้วยพนักงาน, ที่ปรึกษา, ผู้รับเหมา, ผู้รวบรวมระบบ (System integrators) และองค์ประกอบภายนอก (Outsourced elements)

กรินเนลล์ เชื่อว่าการปรับโครงสร้างไอทีในระดับองค์กรควรมีวิธีการมองและนิยามให้เป็นในลักษณะ ว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นได้ตลอดเวลา ไม่ใช่โครงการที่จะเสร็จสิ้นภายในวันเดียวและนั่นเป็นเป้าหมายที่ไม่ได้อยู่บนความเป็นจริง ซึ่งทำให้ทีมงานนั้นล้มเหลวได้

4. ทีมงานไอทีไม่มีความสุขในงาน

สัญญาณที่ชัดเจนและเป็นลางที่ไม่ดีของความล้มเหลว ในโครงสร้างขององค์กรคือเมื่อหัวหน้าทีมไอทีและสมาชิกนั้นเริ่มบ่นเกี่ยวกับงานของตน

ทอม เคริกแฮม CEO และ CISO ของบริษัทรักษาความปลอดภัยทางไซเบอร์ IronTech Security กล่าวว่า “นั่นเป็นสิ่งที่เหล่าผู้บริหารระดับสูง (C-suite) ต้องฟัง” โดยเฉพาะอย่างยิ่ง CIO ควรรู้วิธีการตอบโต้ต่อความขัดแย้งภายใน

เคริกแฮม เตือนว่า “วัฒนธรรมของบริษัทที่เป็นพิษภัยนั้น จะทำให้ผลิตผลน้อยลงและผลลัพธ์ที่ต่ำกว่ามาตรฐาน ซึ่งในท้ายที่สุดก็จะทำให้ผลกำไรลดลง”

ในมุมนักบริหารที่ดี (Good executive) ก็คือผู้ซึ่งถูกฝึกฝนในการเป็นผู้นำ, ผู้ตาม และผู้แก้ไขความขัดแย้งภายในได้อย่างรวดเร็วรอบครอบมักรู้เรื่องนั้นดี เมื่อการวางแผนการปรับโครงสร้างไอทีในระดับองค์กรได้เริ่มขึ้น ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด (Stakeholders) ควรได้รับโอกาส ในการแสดงความคิดเห็นอันเกี่ยวกับ ข้อกังวลและความต้องการของตนอย่างเท่าเทียมกัน

เคริกแฮม ย้ำว่า “นี่เป็นวิธีเดียวที่จะสร้างวัฒนธรรมไอทีที่ไม่ให้เกิดปัญหาปะทุขึ้นจากภายใน” ที่สำคัญการปรับโครงสร้างไอทีในระดับองค์กรควรกำหนดลำดับความสำคัญที่เอื้อความเป็นอยู่ที่ดีโดยรวมขององค์กร รวมถึงความปลอดภัยทั้งภายในและภายนอก

ข้อคิดที่ฝากไว้

สิ่งที่เห็นได้เด่นชัดเตือนให้มีการปรับโครงสร้างไอทีในระดับองค์กร อย่างเช่น นวัตกรรม, ความคิดริเริ่ม และการเปลี่ยนแปลง (Transformation) ที่ได้ขาดหายไปหรือแทบจะไม่มีให้เห็นในองค์กร อันทำให้เหล่าผู้บริหารระดับสูง (C-suite) นั้นมั่นใจได้ว่า

การปรับโครงสร้างไอทีในระดับองค์กรกำลังดำเนินการด้วยเหตุผลหรือความจำเป็นเฉพาะ และไม่ใช่ปฏิกิริยาที่มาจากเมื่อผู้นำ คนสำคัญได้ออกไป, หรือเมื่อ_CIO คนใหม่ได้เข้ามา, หรือเพราะไม่ได้ดำเนินการมาระยะหนึ่งแล้ว

ที่สำคัญการปรับโครงสร้างไอทีในระดับองค์กรไม่ควรถือเป็นเพียงแค่โครงการอื่น “แต่ควรมองว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นได้ตลอดเวลาและไม่ใช่โครงการที่จะเสร็จสิ้นได้ภายในวันเดียว”

อ่านบทความทั้งหมดของ น.อ.สรรสิริ สิริสันตคุปต์

Featured Image: Image By vecstock